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Las expatriaciones de empleados como solución para abrir mercado han sido sustituidas por desplazamientos más frecuentes y por un periodo de tiempo más corto. Este cambio de estrategia de internacionalización se contempla como una fase del desarrollo de los profesionales. Las compañías ya se mueven en un mercado global, lo que implica un modelo de carrera diferente.
Un 32,8% de los expatriados asegura no haber cumplido con el plazo determinado de la movilidad por insatisfacción laboral. Eso significa que tres de cada diez profesionales que, por la razón que sea tienen que trabajar en el extranjero, deciden regresar antes de tiempo. En un mercado global resultan paradójicos estos datos –extraídos del informe Gestión estratégica del talento internacional, elaborado po Eres Relocation e IESE–, más aún si se tiene en cuenta que aquellas empresas que quieran aumentar su competitividad en ese entorno necesitan cada vez más trabajadores con talento y que estén dispuestos a viajar al extranjero.
La cuestión es si a estas alturas las compañías aún adolecen de una gestión exquisita de sus empleados desplazados. Alfonso de San Cristóbal, director de recursos humanos de Aegon, explica que "el cambio fundamental es que a las compañías con vocación internacional que creen en la diversidad, se les han sumado otras que, para hacer frente a la crisis, no han tenido más remedio que salir fuera a explorar distintos mercados para adaptarse a la nueva situación. La actitud de partida de ambas organizaciones no tiene nada que ver y condiciona la gestión de los empleados". En su opinión, "utilizar la internacionalización como un medio ha provocado que se planifique poco, con nefastas consecuencias".
Es más que evidente que nos movemos en un mundo sin fronteras en el que conviven distintos modelos de trabajo y profesionales cuya actividad no tiene un domicilio fijo. José Antonio de Ros, director general de Eres Relocation Services, asegura que "la globalización y los cambios demográficos llevan a predecir que en 2020, las asignaciones internacionales aumentarán un 50%". Añade que "el envejecimiento de la población de los países desarrollados y la falta de experiencia de la población cada vez más joven de los países en vías de desarrollo dificulta el reclutamiento del talento que demandan las multinacionales".
A la caza de talento global
Distintos perfiles con nuevas necesidades laborales y una manera de trabajar no sujeta a horarios gracias a las nuevas tecnologías también participan en este contexto. David Díaz, socio de laboral de Baker & McKenzie, recuerda que el trabajo camina hacia fuerzas globales: "Se trata de un activo global, y las personas que lo tienen y las organizaciones que lo gestionan actúan en un entorno multinacional. Además, la tecnología redefine las fórmulas laborales y surgen nuevos negocios y empresas, con una mezcla de generaciones –distintas y más diversas– que se solapan en las compañías". Y no siempre la demanda y la oferta van en el mismo sentido. El estudio ManpowerGroup de Escasez de Talento 2012 recoge que Brasil, Japón e India se encuentran a la cabeza de los países con mayores dificultades para reclutar talento, un déficit que se aprecia en todas las regiones.
Para hacer frente a este desafío, y según revela un informe realizado por World Economic Forum, las multinacionales están poniendo en marcha iniciativas tales como introducir elementos de planificación estratégica en la decisiones sobre plantilla, incrementar la empleabilidad, facilitar la movilidad del talento y aumentar el público objetivo, incluyendo, por ejemplo, mujeres o trabajadores de más edad.
El socio de Baker & McKenzie apunta que se puede hablar de una nueva movilidad y que, concluida la crisis, las organizaciones tienden a repensar los modelos de expatriación: "Ahora está implícito en la cultura de la empresa que te tengas que mover. Los desplazamientos tienden a estar basados en proyectos; son más frecuentes y mucho más cortos. Vivimos en un escenario de profesionales cada vez mejor preparados en el que ya no te contratan para estar en la sede de la compañía y luego te expatrian. Pueden contratarte desde España para que estés en otro país y con condiciones locales de ese destino".
Profesionales itinerantes
Las fórmulas son muy diversas y suelen ajustarse al perfil y a las características del proyecto. Por ejemplo, Carlos Olave, director general de recursos de LG Electronics, trabaja actualmente en un proyecto en Suecia que le obliga a estar casi todas las semanas en Estocolmo. Asume esa fase como parte de su carrera y así lo transmite a su plantilla: "La movilidad se ve como una fase de tu desarrollo, una etapa en la que afrontas un proyecto concreto y regresas. Con este sistema se soluciona una de las complicaciones más habituales de la expatriación: la vuelta. Antes se trabajaba fuera con una responsabilidad y un salario que no podía tener una continuidad en origen".
Díaz añade que las empresas ya no se comprometen a lo de antaño en términos de expatriación: "Esta se normaliza y se tiende a que no sea vista como un privilegio. La idea es que no suponga un sobrecoste extraordinario y que los profesionales asuman que moverse forma parte de la cultura corporativa".
Judith Ruiz de Esquide, directora de recursos humanos de L’Oréal, ha vivido en primera persona la movilidad internacional. Antes de su incorporación a la multinacional de cosmética en 2007, ya había trabajado en Francia y Suecia, luego vendría Brasil. En 2011 asumió el cargo que ahora ocupa. "No hablaría tanto de una transformación de la expatriación como de los líderes. Lo que antes se consideraba una expatriación ahora se ve de una manera más global. En L’Oréal fomentamos la movilidad internacional como un canal para promocionar. Y, en el caso de personas que no pueden desplazarse al extranjero, optamos por la movilidad nacional para su desarrollo". Añade que "las fronteras no existen. En la sede central de París te puedes encontrar a personas de cualquier parte del mundo. La globalización es algo real y muy evidente".
Asimismo, Roberto Fernández, director de recursos corporativos de Acciona Infraestructuras, considera que hay que ver la expatriación como una oportunidad: "Hablamos de movilidad en un mercado global, lo que supone un modelo diferente de carrera en una compañía global cuyo mercado es el mundo". Explica que el modelo de expatriación de su compañía basado en la especialización, dura cinco años. "En ese periodo se valora la posibilidad de irse a otro país, retornar a España o quedarse como personal local en un mercado concreto. Ya no se compite sólo con profesionales españoles, sino con los de medio mundo".
Por lo que se refiere a las posibilidades de retornar, Fernández cree que "esto tiene que ver con la situación de cada cual, pero también está vinculado a la capacidad de inversión que tenga nuestro país. En este sentido, la continuidad está menos garantizada".
Pamela Mafuz, abogada de Baker & McKenzie, asegura que contemplar periodos de tiempo más cortos para evitar las complicaciones en la vuelta implica ciertos riesgos: "Al ser más frecuentes los desplazamientos –y más cortos– se tiene a más gente y más veces desplazada, con lo que los problemas son mucho más frecuentes".
Para Alfonso de San Cristóbal, director de recursos humanos de Aegon, el gran desafío de las organizaciones no sólo pasa por la movilidad internacional, "se combina además con diferentes proyectos, en distintas culturas y países en los que conviven hombres y mujeres. Creo que las compañías aún no están preparadas. El proceso va más allá de las herramientas colaborativas. No se trata sólo de tecnología. La mayoría de las políticas que se aplican en las grandes multinacionales son las mismas que hace veinte años". Desde su punto de vista, "la clave está en simplificar los procesos. Las herramientas de evaluación y retribución persiguen ese propósito y tratar de incorporar ratios y gráficos, resta eficiencia a su objetivo".
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